Trong các cuộc phỏng vấn chủ doanh nghiệp theo mô hình gia đình, giới báo chí thường đặt ra câu hỏi này: “Ông (bà) nghĩ gì về sự kế thừa? Ai đã được chuẩn bị để thừa hưởng cơ nghiệp về sau?”.
Đó không phải một câu hỏi có âm mưu cài cắm hiểm độc, mà là một dạng thức gợi mở, chờ đợi những bộc bạch, mong muốn mang tính cá nhân của những ông chủ về viễn kiến quyền lực tương lai trong “vương quốc tự trị” của mình.Chấp nhận xảy ra quyền biến hay tiếp tục tập quán nghìn đời cha truyền con nối?
Nếu trước đây chừng hai ba chục năm, người ta dễ dàng thấy cái gật đầu hài lòng của ông chủ kia về sự chuyển giao quyền lực trên cơ sở huyết thống, đảm bảo tiếp tục ổn định, duy trì và phát triển một mô hình doanh nghiệp gia đình ổn định, nội bất xuất, ngoại bất nhập thì nay lại khác. Có khi đó là một cái lắc đầu của kẻ nhìn thấy trước quyền biến, cách mạng sẽ là điều tất yếu, cũng có khi là cái cười rộng lượng của kẻ thấy được sự đổi thay mang tính cốt tủy về mô hình quản trị trong tương lai, chấp nhận sự “đứt mạch huyết thống” trong thừa kế. Quan trọng là, dù có chuyển giao quyền lực quản trị cho ai, bên trong hay bên ngoài huyết thống, thì ông ta cũng phải thấy trước rằng cải cách nhất định sẽ phải diễn ra trong cái cơ đồ gia đình bấy lâu vẫn tưởng vững như bàn thạch.
“Con vua thì được làm vua, con sãi ở chùa thì quét lá đa”- mặt tích cực của mô hình quản trị này là tạo ra khả năng ổn định cho một doanh nghiệp gia đình. Quyền lực được truyền trao từ thế hệ này qua thế hệ khác diễn ra một cách êm đẹp nhờ những ràng buộc đạo lý. Đôi khi, với người thừa kế, cái gọi là đạo lý còn được phiên dịch cụ thể thành trách nhiệm, là chữ hiếu, là tấm lòng với tiền nhân. Tinh thần “lớp cha trước, lớp con sau”, quyền lực được triển khai theo chiều dọc trên những sơ đồ phả hệ trong văn hóa chính trị lẫn mô hình quản trị kinh doanh. Mặt được của nó: nhờ đó, mà có những gia đình làm sản xuất thủ công mỹ nghệ truyền thống tồn tại trong một làng nghề từ đời này qua đời khác; cũng nhờ đó mà vẫn còn những tiệm ăn, nhà hàng gia đình đã trải qua mấy thế hệ, vẫn giữ cái cung cách phục vụ, hương vị độc đáo thỏa mãn nhu cầu hoài niệm của bao thực khách. Và, không thể phủ nhận, đã có những dòng họ lớn, làm nên đại nghiệp trong kinh doanh, nguyên nhân sâu xa là tình yêu thương, sự có trên có dưới và trách nhiệm hỗ trợ giữa các thành viên gia đình với nhau được chuyển hóa vào trong công việc.
Nhưng, cũng xét về yếu tố văn hóa, mô hình quản trị kinh doanh kiểu gia đình cha truyền con nối truyền thống là mô hình phù hợp trong một bối cảnh làm ăn thiếu tính chuẩn hóa, nhiều rủi ro, sự truyền ngôi theo huyết thống là cách bảo vệ quyền lợi và bí quyết làm ăn. Nhưng mặt khác, nó dễ khiến người ta rơi vào tình trạng cầu an, triệt tiêu tính cạnh tranh. Nó dễ dung dưỡng những mối quan hệ tình nghĩa, cảm tính. Ở đó, tập quán, lề lối quản trị truyền thống dễ đè bẹp sự sáng tạo, đổi mới. Lúc đó, sự thừa kế quyền lực quản trị được hiểu như tình trạng một quốc gia quân chủ thế tập mà nhà tư tưởng chính trị Niccolò Machiavelli, từ thế kỷ thứ 16, đã đề cập trong tác phẩm Quân vương (The Prince):
“Tôi có thể nói ngay rằng, có ít khó khăn hơn trong việc gìn giữ các quốc gia cha truyền con nối, và những quốc gia đã quen thuộc với gia tộc của quân vương, so với các quốc gia mới; bởi vì khi đó chỉ cần đừng vi phạm những tập quán của tổ tiên, biết hành xử không ngoan trước hoàn cảnh khi nó xảy ra, thì một quân vương với sức mạnh trung bình đã có thể đảm bảo vị thế của mình trong quốc gia, trừ khi ông bị phế truất bởi một thế lực phi thường và dư thừa của cải. Nếu có đi chăng nữa, thì bất cứ khi nào có một sai lầm nhỏ xảy ra với kẻ tiếm quyền là ông sẽ giành lại đất nước (...). Vị quân vương được thừa kế không có nhiều lý do cũng như nhu cầu làm phương hại đến ai; thế nên ngài thường được yêu mến hơn; và trừ khi những thói xấu quá đáng khiến ngài bị thù ghét, còn lại thì rất hợp lý khi trông chờ rằng thần dân của ngài sẽ dành tình cảm cho ngài một cách tự nhiên; và dưới sự cai trị lâu đời và liên tục đó, những ký ức và động cơ dành cho cải cách đều biến mất, bởi vì sự thay đổi này luôn luôn là gợi ý cho sự thay đổi khác”.
Từ đoạn trích trên, trong một cuốn sách có tựa The executive, chuyên gia kinh tế John Paul Harmon đã “chế” lại một phiên bản khác, ở đó, chỉ cần hoán đổi các từ khóa “quân vương” thành “giám đốc”, “thuật trị nước” thành “thuật quản trị” là đã có thể “dịch” ngay ra được kết quả khá chính xác về “thiết chế” các công ty cha truyền con nối trong hiện đại.
Và đó cũng là điều lý giải vì sao trong bối cảnh kinh tế dịch chuyển từ tất định sang bất định hôm nay, những công ty quản trị theo mô hình gia đình buộc phải thay đổi, vận động từ cốt lõi, hoặc là đỗ vỡ, suy yếu. Văn hóa cạnh tranh, sự đòi hỏi khả năng nắm bắt, xử lý, thích ứng cao với thế giới đầy biến động bên ngoài đòi hỏi nhà quản trị mới phẩm chất của những nhà cách tân (innovator) hơn những kẻ bảo hoàng, ỷ lại, tuân theo lề lối tập quán có sẵn.
Giáo sư Ikujiro Nonaka, một trong 20 nhà tư tưởng về quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới (Wall Street Journal bình chọn năm 2005), khẳng định rằng: “Những nguyên tắc quản lý truyền thống không còn thích hợp cho quản lý tri thức và nên được điều chỉnh, để những năng lực dựa trên tri thức của công ty có thể được quản lý một cách hiệu quả. Các ý niệm truyền thống về chiến lược, quản lý nhân lực, tài chính, và tiếp thị cũng nên được xem xét lại và điều chỉnh nhằm quản lý những tri thức phục vụ cho lợi thế cạnh tranh” (1).
Một điều nữa khiến cho những mô hình quản trị doanh nghiệp theo mô hình gia đình truyền thống không còn phù hợp, đó là, đơn giản,... không có người thừa kế. Thế giới ngày nay mở ra quá nhiều những chọn lựa, để những kẻ lẽ ra được số phận an bài phải tìm cách tự bước vào cuộc khai phóng, khẳng định vị thế và vai trò cá nhân trong một con đường hoàn toàn mới. Áp lực của thành công thương hiệu, quy mô tổ chức và tập quán điều hành ổn định qua thời gian trong trường hợp này, cũng có thể hiểu là áp lực không nhỏ với nhiều người trẻ có tư duy hiện đại, thích tìm kiếm miền đất hứa chưa mang nặng bất cứ lời nguyền nào.
Từ đây, nếu họ chấp nhận ngồi lại, thì sẽ diễn ra những cuộc cách mạng theo đúng khuynh hướng bên ngoài, sẵn sàng đạp đổ truyền thống và đối diện với vô số rạn nứt để tiến hành cách tân. Còn thì đa phần vẫn chọn một tư thế độc lập, tìm kiếm một chân trời mới cho mình và đứng nhìn những cuộc quyền biến đầy khốc liệt xảy ra trong chính cái cơ đồ mồ hôi nước mắt bao thế hệ tiền nhân đã gầy dựng với một xúc cảm hoài niệm nhiều hơn là nỗ lực can dự.
Dù đi hay ở, họ cũng dễ dàng bị “phe bảo thủ” gán cho tấm nhãn nổi loạn. Nhưng biết sao được, khi họ đang sống thích ứng tốt với văn hóa thời đại mình.
“Khác với thời của chúng tôi, rất đặt nặng tính kế thừa, hiện nay chúng ta đang chứng kiến một thế hệ không ngó ngàng tới những thành tựu hôm qua. Họ thậm chí cắt đứt với hôm qua và chấp nhận nguy hiểm khi tự đứng trên đôi chân của mình” - một sử gia độc lập đã nói như thế khi được hỏi có hay không sự chuyển giao thế hệ trong nghiên cứu các ngành khoa học xã hội. Và hẳn, “một xã hội không có cha” cũng đang diễn ra trong lĩnh vực kinh tế.
Chuyên gia Trần Sĩ Chương từng chỉ ra trong cuốn Nói chuyện làm ăn (NXB Trẻ, 2007): “Doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ có những nhu cầu phát triển khác nhau, kể cả khi đã trưởng thành vẫn cần sự năng động để phát triển. Người con chưa chắc đã có đủ khả năng và tâm huyết duy trì sự sống còn của doanh nghiệp. Trường hợp người con vừa thích, vừa có đủ khả năng quản lý cơ ngơi của cha mẹ để lại là rất hiếm” (Doanh nghiệp “cha truyền con nối” không đơn giản).
Con vua đã từ chối làm vua trên chính công quốc mà các bậc tiên vương đã mất bao xương máu thiết lập và hiển hách trị vì.
---------------
(1) Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama và Toru Hirata, Quản trị dựa vào tri thức, Võ Kiều Linh dịch, Dtbooks & NXB Thời đại, 2011.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét